Warum reicht RevPAR nicht aus, um ein Hotel zu steuern?
RevPAR misst den Logisumsatz pro verfügbarem Zimmer — aber Umsatz ist nicht Gewinn. Zwei Hotels mit identischem RevPAR können völlig unterschiedlich profitabel sein, je nachdem, wie viel davon an OTA-Provisionen, Vertriebs- und Betriebskosten verloren geht. Wer sein Hotel wirklich steuern will, braucht Kennzahlen, die diese Kosten einbeziehen: TRevPAR, Net RevPAR und GOPPAR.
Die Grundlagen zu RevPAR, ADR und Auslastung haben wir im Artikel RevPAR, ADR, Occupancy erklärt. Dieser Artikel geht den nächsten Schritt: von der Umsatz- zur Gewinnperspektive. Denn ein steigender RevPAR fühlt sich gut an — er sagt aber nichts darüber aus, ob am Monatsende tatsächlich mehr Geld übrig bleibt. Genau diese Lücke schliessen die Profit-Kennzahlen.
Die Kennzahlen-Treppe: von RevPAR zu GOPPAR
Die vier Kennzahlen bauen aufeinander auf wie eine Treppe. Jede Stufe holt mehr wirtschaftliche Realität in die Betrachtung: RevPAR zeigt den Brutto-Logisumsatz, TRevPAR ergänzt die Nebenumsätze, Net RevPAR zieht die Distributionskosten ab — und GOPPAR zeigt, was nach allen operativen Kosten als Betriebsgewinn übrig bleibt.
| Kennzahl | Formel | Was sie zeigt | Wann sie die richtige Steuerungsgrösse ist |
|---|---|---|---|
| RevPAR | Logisumsatz ÷ verfügbare Zimmernächte | Brutto-Zimmerumsatz pro verfügbarem Zimmer | Tägliche Preis- und Auslastungssteuerung, Markt-Benchmarking |
| TRevPAR | Gesamtumsatz ÷ verfügbare Zimmernächte | Alle Umsätze (Logis, F&B, Spa etc.) pro verfügbarem Zimmer | Häuser mit relevantem F&B-, Spa- oder Seminargeschäft |
| Net RevPAR | (Logisumsatz − Distributionskosten) ÷ verfügbare Zimmernächte | Zimmerumsatz nach Abzug aller Vertriebskosten | Kanalmix-Entscheidungen: OTA vs. Direktvertrieb |
| GOPPAR | GOP ÷ verfügbare Zimmernächte | Operativer Bruttogewinn pro verfügbarem Zimmer | Gesamtsteuerung, Eigentümer-Reporting, Investitionsentscheidungen |
Die vier Kennzahlen im Detail — mit durchgängiger Beispielrechnung
Alle folgenden Rechnungen beziehen sich auf ein fiktives Beispielhotel, das wir zur Illustration durch den ganzen Artikel ziehen: 40 Zimmer, 70% Jahresauslastung, ADR EUR / CHF 180. Das ergibt 14.600 verfügbare Zimmernächte pro Jahr (40 × 365) und 10.220 verkaufte Zimmernächte.
RevPAR — der Ausgangspunkt
Formel: RevPAR = Logisumsatz ÷ verfügbare Zimmernächte (oder: ADR × Auslastung)
Unser Beispielhotel erzielt 10.220 verkaufte Nächte × EUR / CHF 180 = rund EUR / CHF 1,84 Mio. Logisumsatz. Der RevPAR beträgt EUR / CHF 126 (180 × 70%). Diese Zahl eignet sich hervorragend für die tägliche Preissteuerung und den Vergleich mit dem Wettbewerb — aber sie ist eine Bruttogrösse. Was der Verkauf dieser Zimmer gekostet hat, bleibt unsichtbar.
TRevPAR — der Blick auf den Gesamtumsatz
Formel: TRevPAR = Gesamtumsatz ÷ verfügbare Zimmernächte
Hotels verdienen nicht nur an Zimmern. Frühstück, Restaurant, Bar, Spa, Parkplätze, Seminare — im Beispielhotel kommen so EUR / CHF 560.000 Nebenumsätze zusammen, insgesamt also EUR / CHF 2,4 Mio. Umsatz. Der TRevPAR liegt bei rund EUR / CHF 164. TRevPAR ist die richtige Grösse, wenn Revenue-Entscheidungen Nebenumsätze beeinflussen: Ein Gästesegment mit tieferem Zimmerpreis, aber hohem Restaurantumsatz kann wertvoller sein als ein reiner Logis-Gast — der RevPAR allein würde das nie zeigen.
Net RevPAR (NRevPAR) — was nach den Vertriebskosten übrig bleibt
Formel: Net RevPAR = (Logisumsatz − Distributionskosten) ÷ verfügbare Zimmernächte
Jetzt wird es ehrlich. Angenommen, unser Beispielhotel verkauft 55% seiner Nächte über OTAs mit durchschnittlich 18% Provision. Dazu kommen Channel Manager, Buchungsstrecke und Transaktionsgebühren — zusammen rund EUR / CHF 200.000 Distributionskosten pro Jahr. Der Netto-Logisumsatz sinkt auf rund EUR / CHF 1,64 Mio., der Net RevPAR auf EUR / CHF 112. Zwischen RevPAR (126) und Net RevPAR (112) liegen gut 11% — Geld, das nie im Hotel ankommt.
GOPPAR — die ehrlichste Kennzahl
Formel: GOPPAR = Gross Operating Profit (GOP) ÷ verfügbare Zimmernächte
Der GOP ist der operative Bruttogewinn: Gesamtumsatz minus alle operativen Kosten wie Personal, Energie, Wareneinsatz, Verwaltung und Marketing — vor Pacht, Zinsen, Abschreibungen und Steuern. Im Beispielhotel bleiben von EUR / CHF 2,4 Mio. Umsatz nach EUR / CHF 1,68 Mio. operativen Kosten EUR / CHF 720.000 GOP — eine GOP-Marge von 30%. Der GOPPAR beträgt EUR / CHF 49.
Aus EUR / CHF 126 RevPAR werden also EUR / CHF 49 tatsächlicher operativer Gewinn pro verfügbarem Zimmer. Diese Differenz ist der Grund, warum reines RevPAR-Wachstum in die Irre führen kann: Wer den RevPAR über teure Kanäle oder kostenintensive Zusatzleistungen steigert, kann gleichzeitig den GOPPAR senken.
Warum sind Distributionskosten der grösste Hebel zwischen Brutto und Netto?
Zwischen RevPAR und Net RevPAR steht im Wesentlichen ein einziger Kostenblock: die Distribution. OTA-Provisionen von 15–25%, GDS-Fees, Channel-Manager-Gebühren, Kosten der eigenen Buchungsstrecke. Anders als Personal- oder Energiekosten lässt sich dieser Block kurzfristig beeinflussen — über den Kanalmix. Verschiebt unser Beispielhotel nur zehn Prozentpunkte seines Volumens von OTAs (18% Provision) in den Direktkanal, spart es rund EUR / CHF 33.000 pro Jahr — ohne einen einzigen Gast mehr im Haus. Wie Sie Ihren Kanalmix systematisch optimieren, zeigt unser Artikel über Distributionskosten im Hotel.
Die Cashflow-Perspektive: Wann kommt das Geld tatsächlich an?
Revenue-Entscheidungen beeinflussen nicht nur, wie viel ein Hotel verdient — sondern auch, wann das Geld auf dem Konto ankommt. Der Cashflow, also der tatsächliche Zahlungsmittelfluss, wird in der Hotellerie oft übersehen: Eine Kennzahl kann glänzen und das Bankkonto trotzdem leer sein. Vier Faktoren entscheiden, wann aus Buchungen Liquidität wird:
- Zahlungszeitpunkt: Non-Refundable-Raten mit Vorauszahlung bringen das Geld bei Buchung — teils Monate vor Anreise. Flexible Raten mit Zahlung bei Abreise bedeuten: Der Umsatz im Forecast ist noch kein Geld auf dem Konto.
- Stornobedingungen: Je flexibler die Stornoregeln, desto unsicherer der Buchungsbestand. Ein hoher Anteil kostenfrei stornierbarer Buchungen macht den Forecast — und damit die Liquiditätsplanung — volatil.
- OTA-Auszahlungszyklen: Je nach Zahlungsmodell überweisen Plattformen gesammelt und zeitverzögert — teilweise erst Wochen nach Abreise des Gastes. Das Hotel finanziert den Aufenthalt zwischenzeitlich vor.
- Saisonalität: Ein Ferienhotel verdient sein Geld in wenigen Monaten, die Fixkosten laufen zwölf Monate. Eine kluge Anzahlungspolitik für die Hochsaison kann die Liquiditätslücke der Nebensaison überbrücken.
Ratenstruktur, Stornobedingungen und Kanalmix gehören deshalb nicht nur in die Umsatz-, sondern auch in die Liquiditätsplanung. Wer im Budget und Forecast neben dem Umsatz auch die Zahlungsströme abbildet, vermeidet böse Überraschungen in der Nebensaison.
Welche Kennzahl ist für wen die richtige?
Nicht jede Rolle im und um das Hotel braucht dieselbe Zahl:
- Betreiber und Revenue Manager: steuern täglich mit RevPAR und wöchentlich mit Net RevPAR — dort wirken Preis- und Kanalentscheidungen unmittelbar. TRevPAR kommt dazu, sobald F&B oder Spa relevant sind.
- Eigentümer: beurteilen die Leistung des Betriebs am GOPPAR und an der GOP-Marge — sie zeigen, was das Management aus dem Haus herausholt, unabhängig von Finanzierungsstruktur und Abschreibungen.
- Bank und Investoren: schauen auf GOPPAR plus Cashflow. Für die Schuldendienstfähigkeit zählen stabile Zahlungsströme mehr als Umsatzrekorde in der Hochsaison.
Wie misst RevenueRise?
Als der Outsourcing-Spezialist für Revenue Management in Independent- und Boutique-Hotels im DACH-Raum arbeiten wir standardmässig mit der Netto-Perspektive: Jede Pricing- und Kanalentscheidung in unserem Outsourced Revenue Management bewerten wir nach dem, was nach Distributionskosten im Haus bleibt — nicht nach der Bruttozahl im PMS. Typischerweise erreichen unsere Hotels 3–10% mehr RevPAR im ersten Jahr; im Romantik Hotel Sternen in Kriegstetten waren es +23% RevPAR und +10% Auslastung in vier Monaten. Entscheidend ist für uns, dass davon möglichst viel als Gewinn ankommt.
Häufige Fragen
Was ist der Unterschied zwischen RevPAR und GOPPAR?
RevPAR misst den Brutto-Logisumsatz pro verfügbarem Zimmer — vor allen Kosten. GOPPAR misst den operativen Bruttogewinn (GOP) pro verfügbarem Zimmer — nach Abzug aller operativen Kosten wie Personal, Energie und Vertrieb, aber vor Pacht, Zinsen, Abschreibungen und Steuern. RevPAR eignet sich für die tägliche Preissteuerung, GOPPAR beantwortet die Frage, ob das Hotel tatsächlich profitabler wird. Ein steigender RevPAR bei sinkendem GOPPAR ist ein Warnsignal.
Was ist ein guter GOPPAR-Wert?
Einen universellen Zielwert gibt es nicht — GOPPAR hängt stark von Lage, Kategorie, Betriebsstruktur und Lohnniveau ab. Als grobe Orientierung gilt in der unabhängigen Hotellerie eine GOP-Marge von 25–40% des Gesamtumsatzes als solide. Wichtiger als der Vergleich mit fremden Häusern ist die eigene Entwicklung: Der GOPPAR sollte mindestens im Gleichschritt mit dem RevPAR wachsen. Fällt er zurück, frisst das Kostenwachstum die Umsatzgewinne auf.
Was ist der Unterschied zwischen TRevPAR und Net RevPAR?
TRevPAR erweitert den Blick auf der Umsatzseite: alle Erlöse inklusive F&B, Spa und Nebenleistungen pro verfügbarem Zimmer. Net RevPAR verengt den Blick auf der Kostenseite: nur der Logisumsatz, aber nach Abzug der Distributionskosten. Die beiden Kennzahlen beantworten unterschiedliche Fragen — «Wie viel Gesamtumsatz generiert ein verfügbares Zimmer?» gegenüber «Was bleibt vom Zimmerumsatz nach dem Vertrieb übrig?» — und ergänzen sich in der Praxis.
Wie oft sollte ein Hotel diese Kennzahlen auswerten?
RevPAR und Net RevPAR gehören in die tägliche bis wöchentliche Steuerung — sie reagieren unmittelbar auf Preis- und Kanalentscheidungen. TRevPAR und GOPPAR sind Monatsgrössen, weil sie vollständige Kostendaten aus der Buchhaltung benötigen. Bewährt hat sich ein monatliches Revenue-Meeting, das beide Ebenen zusammenführt: die operative Umsatzsteuerung und die Frage, was davon als Gewinn übrig geblieben ist.
Warum beeinflusst Revenue Management den Cashflow?
Weil Ratenstruktur und Kanalmix bestimmen, wann Geld ankommt: Vorauszahlungsraten bringen Liquidität Monate vor Anreise, flexible Raten erst bei Abreise, OTA-Auszahlungen teilweise Wochen danach. Auch Stornobedingungen wirken direkt auf die Planbarkeit der Zahlungsströme. Wer neben dem Umsatz auch die Zahlungszeitpunkte steuert, glättet Liquiditätslücken — besonders wichtig für Saisonbetriebe mit langer Nebensaison.
Sie möchten wissen, wo Ihr Hotel zwischen RevPAR und GOPPAR Geld verliert? Unsere Potenzialanalyse rechnet die Netto-Perspektive konkret für Ihr Haus durch — die Konditionen finden Sie transparent auf unserer Preisseite.
